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Un bon objectif doit :
Répondre à la stratégie générale de l'entreprise.
Etre compréhensible.
Etre atteignable.
Relever un défi.
Etre mesurable en terme de qualité - quantité - temps.
Comporter une indication de priorité
Comporter une indication d'importance vis à vis de l'énergie disponible.
Selon le " Système de Gestion par Objectifs " (GPO), les objectifs devraient être :
Hiérarchisés : Les objectifs que l'on s'efforce d'atteindre dans un domaine d'activité ont rarement tous la même importance. Il faut s'efforcer de les classer par ordre de priorité.
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Dernier de la trilogie des plans stratégiques (après le plan stratégique d'entreprise et le plan stratégique d'activité), Le plan marketing se situe au niveau des produits.
Beaucoup de plans marketing intègrent sous une forme ou sous une autre les rubriques présentées ci-après :
Résumé managérial : Il synthétise les principales recommandations soumises à l'approbation de la direction générale.
L'analyse de la situation marketing : Elle résume les données essentielles relatives au macro-environnement (tendances lourdes d'évolution démographique, technologique, économique politico-légale et socio-culturelle), à la demande, aux produits, à la concurrence et aux intermédiaires.
L'analyse des attraits / atouts : Elle dégage les principales opportunités et menaces, forces et faiblesses, et axes de réflexion à prendre en considération dans le plan.
Les objectifs : Cette partie spécifie les buts que l'entreprise se propose d'atteindre en termes de volume d'affaires, de part de marché et de profit. Voir ci-dessous ce que devrait être un bon objectif
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Le modèle de la General Eletric d'allocation des ressources
L'objectif à assigner à chaque domaine d'activité ne peut véritablement être déterminé à partir de sa seule position sur la matrice croissance/part de marché. Une entreprise réussit d'autant mieux qu'elle possède les compétences distinctes correspondants aux facteurs-clé des marchés choisis. Ni une excellente entreprise sur un marché peu attrayant, ni une entreprise peu performante sur un très bon marché ne peuvent obtenir un résultat optimal. Les deux dimensions sont en fait requises.
Comment mesurer la position concurrentielle et l'attrait du marché ?
L'analyste doit identifier les facteurs sous-tendant chacune d'elles. Dans l'exemple ci-dessous, l'attrait du marché dépend de sa taille, de son taux de croissance annuel, des marges bénéficiaires observées dans le passé, etc...
La position concurrentielle s'améliore avec la part de marché de l'entreprise, la croissance de cette part, la qualité des produits vendus etc...
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Souvent le niveau de chiffre d'affaires et de profit se situe en deçà de ce que l'entreprise s'est fixée comme objectif. Certaines activités devant de toute façon être abandonnées, il faut se préoccuper de combler l'écart de planification stratégique à l'aide d'activités nouvelles.
Comment y arriver ? Trois niveaux sont possible :
CROISSANCE INTENSIVE :
Pénétration du marché : Développer les ventes des produits existants sur les marchés existants grâce à un effort marketing plus soutenu.
Extension du marché : Augmenter les ventes en introduisant les produits existants sur de nouveaux marchés.
Développement de produits : Accroître les ventes en lançant de nouveaux produits sur les marchés existants.
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Toute entreprise possède ses " gloires du passé " et ses " stars de demain ". Mais on ne peut se fier à ses seules impressions pour décider.
Des outils d'analyse systématiques sont aujourd'hui disponibles. Les plus célèbres sont ceux proposés par " BCG " et la General Electric.
Le modèle Boston Consulting Group (BCG) propose de positionner les différents domaines d'activités dans un tableau subdivisé en quatre parties représentant le taux de croissance du marché par rapport à la part de marché relative :
Taux de croissance : ce taux est jugé élevé s'il est supérieur à 10% et bas s'il est inférieur à ce taux.
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