Après le produit et le process, la qualité élargit ses horizons, en s’étendant à l’immatériel, et en engageant les entreprises sur le chemin de la qualité totale. La certification n’est plus qu’une étape.

Il faut aujourd’hui aller plus loin que la certification et éviter de tomber dans un aspect trop procédurier. La certification correspond à un certain nombre d’acquis qu’il faut intégrer et dépasser pour que l’entreprise puisse aller plus loin dans sa démarche. L’entreprise doit se dépasser et accepter de se remettre en cause régulièrement. Ceci repose sur l’implication et la participation de l’ensemble du personnel. Un certain nombre de pièges sont à éviter (cf usine nouvelle n° 2476). La participation du personnel fait partie intégrante de la qualité totale, au même titre que la satisfaction du client et la recherche permanente d’amélioration des produits et à ce titre il est nécessaire d’inciter le personnel à émettre des suggestions et de le valoriser.

De plus, il est nécessaire de mettre en place un véritable partenariat avec clients et fournisseurs

CONCLUSION.
La qualité est donc devenue un passage obligé pour toute entreprise souhaitant acquérir une place de choix sur un marché de plus en plus concurrentiel. Si le concept de qualité est toujours d’actualité, c’est son contenu qui doit être élargi. L’amélioration des performances de l’entreprise dépend du rôle confié aux individus et d’une vision globale du concept qualité.

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L’innovation dans le process est encore influencée, d’une part, par les besoins d’améliorer la qualité et, d’autre part, par le souci d’optimiser le fonctionnement de l’outil de production existant… Pour sa part, le Smart Linker, de Townsend, destiné à la production automatisée et flexible des saucisses utilise indifféremment les boyaux collagènes ou cellulosiques. Ce matériel, très automatisé, est doté d’un dispositif de contrôle de process permettant de l’intégrer dans un système de vérification de la qualité. Le produit final est contrôlé en longueur et en poids et ces caractéristiques peuvent être enregistrées par le biais d’un écran tactile relié à un système informatique. Quant au changement de production, il ne nécessite qu’une minute. Mais Townsend a poussé plus loin l’automatisation de ce matériel en lui intégrant un système automatique de maintenance préventive qui avertit l’opérateur ou les agents du service maintenance des pièces à vérifier ou à changer. Ici, une petite gestion de maintenance assistée par ordinateur (GMAO) est donc implantée directement sur l’équipement ». L’usine nouvelle du 29/09/1997.

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Former et motiver son personnel : l’entreprise doit former tous ses employés car la qualité concerne la totalité du personnel. Les exemples de quelques grands groupes sont intéressants comment entretenir la motivation des troupes.

Pour que la motivation ne faiblisse pas, le système doit être cohérent aux yeux des salariés.

o Faire évoluer le système au quotidien. Chez Hewlett-Packard, les salariés peuvent faire leurs suggestions au service qualité dans une boîte aux lettres électronique. Celles-ci seront ensuite intégrées « au plus vite » dans les instructions de travail et les procédures. Les salariés ont ainsi la sensation de pouvoir agir sur leur environnement.

o Renforcer la communication sur la qualité. Chez Ettel, on a profité de la certification pour relancer un petit journal bimestriel. Chez Hewlett-Packard, on organise un meeting annuel pour expliquer les objectifs qualité à tous les salariés.

Introduire la qualité dans la rémunération. La norme ne fournit pas d’indication en matière de rémunération ; il faut pourtant récompenser les efforts en matière de qualité. Soleco est ainsi passé d’un système de participation à un système d’intéressement reposant sur six indicateurs, dont deux sont liés à la qualité. Bernard Chauveau confirme : « Pour faire entrer la qualité dans la vie de tous les jours, il faut montrer que ce n’est pas du « flicage » source 01/06/1996 n°141 l’Entreprise.

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Les 5 raisons qui poussent les entreprises à tendre vers la qualité totale sont :

u Le coût de la non-qualité : alors que la concurrence devient de plus en plus internationale, l’entreprise a pour objectif principal de survivre. En France on estimait en 1983 que la non-qualité avait un coût moyen par salarié de 12860 francs et que le coût de la non-qualité pouvait représenter 20 à 25% du chiffre d’affaires (source : plein pot la qualité dans l’entreprise 1990 Foucher).

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